中國建材董事長:如果沒有上市,很多國企和央企可能活不到今天

編輯:admin 日期:2019-11-13 13:22:41 / 人氣:

11月9日,由中國國有企業研究院主辦、中國企業改革與發展研究會協辦的“2019(第一屆)中國國有企業研究論壇”在大連舉行。中國建材集團董事長、黨委書記,中國企業改革與發展研究會會長宋志平出席論壇并作了題為《國企改革:我們的成就和挑戰》的主題演講。
以下為演講精編:
大家好!今天非常高興來大連高級經理學院參加首屆中國國有企業研究論壇,本次論壇主題是“國企改革攻堅戰”。論壇開始前,我還問董大海副院長“攻堅”指的是什么,結合論壇主題,我和大家分享關于國企改革的觀點。
國企改革是一個沉重的話題。我在國企工作整整40年,搞改革也有20多年。1994年,國家搞現代企業制度試點的時候,我當時所在的北新建材就是試點企業。2014年,國務院國資委推出混合所有制改革試點,我所在的中國建材集團又是試點企業。國企改革我“試”了20年,從“黑發人”試到了“白發人”,我也希望國企改革能盡快完成。2020年要完成國企改革的任務,論壇的主題聚焦“攻堅”,我們今年還是要攻關。
我們的改革取得了很大的成就
我今天站在這里和大家分享國企改革的認識,就是因為中國建材因改革取得了佷大的成績。20年前,中國建材集團營業收入僅有20億,是一家資不抵債的公司。它是如何怎么發展成現在營業收入4000億、利潤300億,全球最大的建材公司呢?這家公司沒有任何的壟斷。
要說國家的支持,20年前國家給的支持更多,但那個時候公司卻步履艱難,但恰恰是因為邁入市場,公司又活了起來,而且活得還不錯。不僅中國建材一家國企這樣,這其中一定是我們做對了什么,那么我們做對了什么呢?現在我跟大家分享一下。
成就一:上市混合
今天中央企業70%的資產在上市公司,或者說我們主要參與競爭的都是上市公司,很少是國有獨資公司。上市后,募集的大量資金用于支持公司的發展,如果沒有上市,大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇,當然當年上市的時候也是因為沒有資金,才選擇去上的市。
上市以后,我們引入市場機制,就得按照上市公司的標準來要求自己,盡管沒能全做到,但畢竟和過去單一的國有企業不同了。任何政府部門都會想到這是一家上市公司,要注意到還有股民,還是有約束的,所以“上市”對我們來講意義深遠。我先后經歷了北新建材在深圳上市、中國建材H股在香港上市、國藥控股H股在香港上市等等,目前中國建材有13家上市公司,國藥有6家上市公司,通過上市,企業募集大量資金,同時引入市場化機制,在市場監管下發展。
成就二:董事會建設和薪酬改革
外部董事占多數的董事會、薪酬制度改革等等,這些對央企來講是一件很大的事情。
外部董事在董事會占多數是對的。《公司法》里只有董事,沒有外部董事、獨立董事、職工董事之分,不管董事來源是什么,在董事會里只是董事,而且董事最大的作用是促進企業發展,而不是在董事會里一部分董事監督另一部分董事。應該由董事長做班長,組織董事們一起開好董事會。董事的來源可以是多元化的,因為通過來源調整董事結構,減少內部人控制的可能。董事個人要對自己負責,要對公司負責,這個問題不能搞糊涂。
我們的薪酬制度也是做了半市場化的改革。二級、三級公司是放開了一些,但我們還是有一些限制,所以我們沒有完全市場化,是半市場化的薪酬制度。即使半市場化的薪酬制度,在今天看來,仍然起到改革的作用。所以,國資委外部董事占多數的董事會和薪酬制度的改革,促進了整個央企的進步,我們應該肯定它的進步作用。
成就三:堅持主業和瘦身健體
這些年,國企、央企堅持主業的做法是對的。國資委主張央企三個主業為限,“一主兩輔”。最初企業都不是很理解,但正是因為有主業的限制,成就了48家央企成為世界500強。大家知道,很多企業一有賺錢業務就想做,如果沒有這個限制,這些企業今天都不知在做什么。過去這幾年,很多民營企業沒有主業意識,就犯了錯誤,都是機會主義,沒有長期主義,覺得什么賺錢就一哄而上做什么,結果形成很多損失。
在瘦身健體方面,央企取得了很大的進展,也是做對的事情。近三年,央企減少近1. 4萬家企業。中國建材減少400多家企業,管理層級從7級壓減至4級,壓減冗員5萬人,未來三年還要再壓減5萬人。中國建材的財務杠桿降低13%。而恰恰相反,很多民企卻在抵押資產、質押股權,大舉擴張規模,過去國企曾走過的彎路他們又全犯了,犯一輪錯誤后才明白這個道理。
成就四:創新轉型
大家都知道,央企是創新的組織,一大批具有世界先進水平的標志性重大科技成果,如大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設計院,3.8萬名科研人員,1.2萬項專利,中國建材行業幾乎所有的技術都是由中國建材提供的,每年國家科技一等獎、二等獎都是中國建材所獲得。這些年,我們的創新轉型做得都不錯。
成就五:“一帶一路”
在“一帶一路”建設過程中,國企、央企領頭打頭陣,比如架橋、修路、打井等基礎建設都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線國家建了300多個水泥廠,全球65%的大型水泥廠是由中國建材建設的。
試想如果沒有這些水泥廠,當地該如何架橋、如何修路,過去非洲地區每噸水泥2000元,現在只有300-400元,大大降低了建設成本。30年前,中國的水泥設備等都是從跨國公司購買,而現在很多跨國公司都是從中國建材購買,“30年河東,30年河西”,為此我們做出了重大貢獻。
當然,我們在“走出去”道路上,在“一帶一路”建設過程中,也和跨國公司共同合作,共享機會。我們在進博會上簽署相關合作協議,與ABB、施耐德等很多企業尋求合作,而不是“吃獨食”。
成就六:黨建工作
2016年10月,全國國企黨建工作會在京召開,最高領導人作了重要講話,國企的黨建工作有了實質性提高。黨建工作很重要,企業做大了用什么管理整個公司呢?
西方有一個詞叫“企業文化”,企業文化還有一個深刻的解釋是“企業宗教”,不然企業幾萬人、幾十萬人分布在世界各地,靠什么有統一的思想?
中國公司也是如此,要建立自己的企業文化。實際上黨建工作就是我們基礎的政治文化,這些年整個市場環境凈化,我們可以安心做事。過去我們做事情,要考慮到方方面面,要按照社會濳規則去做;現在做起來就很簡單。黨建在企業里,我主張黨建文化一定要和企業經營相結合,中國建材在黨建工作中,牢牢堅持“四個結合”。
一是黨建工作要和治理管理結合,始終堅持兩個“一以貫之”;
二是黨建工作要與生產經營相結合,不能“兩張皮”;
三是黨建工作要和企業文化相結合;
四是黨建工作要和廉潔從業相結合,真正發揮獨特的政治優勢。
國企要向民企學習他們的市場意識、企業家精神、市場機制;而民企要向國企學習戰略規劃、管控體系、黨建文化和團隊建設,這是民企比較薄弱的。國企和民企要互相學習,取長補短,不只是國企向民企學,民企今天出現很多問題,也應該好好研究國企這幾年都做了些什么,也要向國企學,這也是非常重要的。
劉鶴:抓緊制定國有企業
改革三年行動方案
11月12日,中國政府網消息,劉鶴主持國有企業改革領導小組第三次會議并講話表示,未來三年是關鍵的歷史階段,要落實好國有企業改革頂層設計,抓緊研究制定國有企業改革三年行動方案,明確提出改革的目標、時間表、路線圖。
會議還要求,在推進混合所有制改革、加強國資國有企業監管、增強研發創新能力、強化財務硬約束、削減和規范補貼、完善激勵機制、提高勞動生產率和資金回報率等重點領域和關鍵環節,提出明確的任務舉措,制定量化、可考核的具體指標。
央企混改政策批量展開
國資委下放部分央企混改審批權
今年以來央企混改批量展開。
近日,國務院國資委印發了《中央企業混合所有制改革操作指引》(簡稱《操作指引》),明確了基本操作流程,對“混資本”過程中的資產審計評估、通過產權市場實施混改、通過股票市場實施混改的相關規定、工作程序、重點關注事項等進行了說明,明確了轉變企業運營機制的主要內容,并就相關工作的重點內容、有關規定和指導原則進行了詳細說明。
根據文件,混合所有制改革方案制定后,中央企業應按照“三重一大”決策機制,履行企業內部決策程序。也即:擬混改企業屬于主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務子企業的,其混合所有制改革方案由中央企業審核后報國資委批準,其中需報國務院批準的,由國資委按照有關法律、行政法規和國務院文件規定履行相應程序;擬混改企業屬于其他功能定位子企業的,其混合所有制改革方案由中央企業批準。
這意味著國資委將部分央企所屬企業混改方案審批權下放給集團公司,無需再經國資委審批。
松綁央企控股上市公司股權激勵
業績考核更具彈性
國企股權激勵意愿有望增強
為了配合《中央企業混合所有制改革操作指引》,國務院國資委在11日又印發《關于進一步做好中央企業控股上市公司股權激勵工作有關事項的通知》。
國務院國資委研究中心研究員周麗莎對證券時報記者表示,此次文件的出臺加大激勵尺度,拓寬授權,將積極推動上市公司開展股權激勵舉措。
該通知從三方面強化了正向激勵導向:
一是提高授予數量占比,將科技創新型上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股票數量從總股本的1%提高至3%,重大戰略轉型等特殊需要的上市公司兩個完整年度內累計授予數量放寬至5%。
二是提高權益授予價值,將董事、高級管理人員股權激勵權益授予價值占授予時薪酬總水平的比例統一提升至40%。
三是不再調控股權激勵對象實際獲得的收益。
同時,《通知》規定,除了主營業務整體上市公司外,國資委不再審核股權激勵分期實施方案。上市公司依據股權激勵計劃制定的分期實施方案,國有控股股東應當在董事會審議決定前,報中央企業集團公司審核同意。
這意味著,國資委只審核股權激勵整體計劃,不再審批分期實施方案,分期實施方案的審核把關職責由中央企業集團履行。
華泰策略團隊認為,此舉有利于國企股權實施股權激勵的意愿增強,股權激勵實施有助于國企確立長期發展目標。
科創類國企有望承擔重要使命
通知規定,為鼓勵中央企業控股科創板上市公司實施股權激勵,《通知》基本完全遵循了科創板上市規則,允許將持股5%以上的核心骨干人才納入激勵范圍,支持尚未盈利的上市公司實施股權激勵,允許限制性股票的授予價格低于公平市場價格的50%。
同時,為維護股東權益、防止國有資產流失,《通知》對兩方面的特殊情形有針對性地提出了補充要求。
一是限制性股票授予價格低于公平市場價格的50%時,應適當延長股票解鎖期限。
二是尚未盈利的公司實施股權激勵時,應當在股票授予價格、權益生效比例等方面做出相應的限制性規定。
根據國資委研究中心11月2日發布的《中央企業高質量發展報告》,我國國企的收入結構中,傳統行業占比多,而新興產業占比較少。
目前共有45家中央企業控股的92家上市公司實施了股權激勵計劃,占中央企業控股境內外上市公司的22.8%,主要分布在通信與信息技術、醫藥、機械、軍工、能源等戰略新興行業領域。
華泰策略團隊認為,未來通過股權激勵等系列現代化企業制度改革,科創類國企有望在這一輪科技周期中承擔自主可控、技術升級等重要使命,在激勵機制理順的條件下,科技國企的研發實力有望提升、成長空間有望打開。
部分國企改革股已走出“長牛態勢”
國資委公布的數據顯示,黨的十八大以來,中央企業實施混改3700多項,引入非公資本超過1萬億元,混合所有制企業戶數占比超過70%,比2012年底提高近20個百分點;中央企業資產總額的65%已進入上市公司,營業收入的61%、利潤總額的88%來自于上市公司。
其中不少國企改革股已經率先獲益,走出“長牛態勢”。
作為山西省的國企改革第一股——山西汾酒今年以來已經上漲170%,總市值已經超過800億元。
2017年,山西汾酒抓住山西省國企改革的先機,率先完成混改,并與山西省國資委簽訂了三年任期經營目標。
2019年,10月25日,山西汾酒發布2019年第三季度報告,山西汾酒提前完成百億銷售目標。
數據顯示,公司前三季度實現營收91.27億元,同比增長25.72%;實現凈利潤16.96億元,同比增長33.36%。
其中,凈利潤指標已經完成《三年任期經營目標考核責任書》所提出的:“到2019年末,集團內酒類利潤總額達到16.38億元”目標。而營收方面,距離“酒類營業收入達到103.74億元”目標也已十分接近。
同時,山西汾酒的股價在三年內增長了近300%。
東莞地方國企改革龍頭股——生益科技則在2015年實現國企改革之后,4年內股價最高增長了近400%。
除此之外,打響2019年國企改革第一槍的中船科技今年以來漲幅近100%,曾經的國企改革龍頭股——長春高新今年以來的漲幅一度高達近200%,還有不少已經完成國企改革的上市公司逐步走出“長牛”的態勢。
我們面臨的挑戰
我們現在面臨不少的挑戰,大家可能會說,國企既然搞得這么好,那就別改革了。其實說得不對,因為我們還有更高的要求,我們要建世界一流的企業、要實現高質量發展、要加大國際化步伐,所以要繼續改革。
我們前面的改革還有不到位的地方,還有半市場化的東西,還有面臨很多挑戰。我們的改革還有最后一公里,改革還有最后一扇門必須推開。當前國企改革面臨三個挑戰。
挑戰一:市場化競爭中性的問題
不論國際市場還是國內市場,企業競爭要中性。
按照國企的分類,如果是公益保障類的企業,就應該國企自己做,民企不一定參加,因為屬于非競爭領域,本身是政策性也不賺錢,即使賺錢也是有政府補貼。但在競爭領域的國企,就應該堅持競爭中性原則,否則在市場里,一方面用的是納稅人的錢,另一方面是和納稅人在競爭,這樣邏輯就出了問題。
如果不符合競爭中性,國企在國際上也無法招投標,這就是我們今天的挑戰。講到國企,有些人認為是“中央軍”,有“紅帽子”,殊不知在國內市場競爭時,民企會認為不公平,到國外去會遭到當地企業的抵抗,他們認為當地企業怎么能和一個國家進行競爭。
我們的企業已經不是傳統意義上的國企。比如,我原來工作過的北新建材,中國建材集團在中國建材股份持股44%,而中國建材股份在北新建材持股35%,也就是說,在北新建材這家上市公司里國有股不足15%。澳大利亞提出所謂的競爭中性,是指國有股不得超過30%;美國最苛刻的州立法規定國有股不得超過25%。而我們很多的上市公司里,真正的國有股其實都不到20%,還戴“紅帽子”參與競爭,其實完全沒有這個必要。
現在我們有了混合所有制,摘掉了國企的帽子,要進一步鞏固混合所有制改革的成效。真正做到國資委管資本,聚精會神地管好資本;中國建材集團是投資公司,決定投資為國有資本增值;混合所有制企業,就是一般性競爭性企業。這個問題不解決是不行的,因為我們遇到了挑戰,不能自講自話,要講大家通用的語言,要被市場接受才行。
挑戰二:如何弘揚企業家精神
最高領導人說,市場活力來源于人,特別是來源于企業家,來源于企業家精神。
中央和國務院發文指出,國有企業也有國有企業家。遺憾的是,很多政府官員包括社會都不承認國有企業有企業家。任正非是企業家,馬云是企業家,但央企有創新的領導人是不是企業家,在座大家說是,但社會上有人不認為是,覺得是國資委紅字頭任命的干部。
如果一個企業沒有企業家精神,如果企業家沒有主心骨,這個企業是很難做好的。也有人認為企業的領導人、管理者是企業家,其實也不完全是,那些具有創新和冒險精神、善于捕捉機遇的人才稱得上是企業家。
最近在山東召開了中國企業改革與發展論壇,很多知名企業家都在會上進行了交流,山東重工董事長譚旭光、萬華化學董事長廖增太、徐工集團董事長王民等三位地方國企的負責人也參加了主題論壇,大家覺得譚旭光、廖增太、王民更像企業家。關于企業家精神,現在社會上喊得挺響,但有關部門是不是要接納企業家精神,是不是要真正保護、愛護和弘揚企業家精神,這是根上的事。
我們看到現在地方國企改革緊緊圍繞弘揚企業家精神,比如王民65歲,為了保證他能繼續做,徐工集團退出一部分國有股;董明珠65歲,珠海國資委退出格力一部分國有股,來保證她能繼續做;上海綠地三家國企持股48%,職工持股26%,三家公司發表公告,不做一致行動人,保證張玉良做董事長。
他們都明白一個道理,企業如果沒有一個企業家,那么這個企業就沒法做下去。實際上企業家是國企的核心,不要認為有個干部就可以做企業。現在有些地方國企搞得一塌糊涂,就是因為這些企業的負責人大量改由政府的廳局長擔任,使企業行政化,這些國企又怎能做好呢?
挑戰三:如何建立共享機制
企業到底是為了什么?1975年美國大企業圓桌會議制定了一個原則,即股東利益最大化、股東至上,指導了全球多年的資本主義社會發展。現在他們又聚在一起開會,認為現代企業不能只關注股東,還要關注利益相關者。
我們進行市場經濟改革,企業到底為什么?為國家保值增值沒有錯,沒有所有者就沒有企業。但經營者和勞動者呢?勞動者不能只給他們成本,因為他們靠工資連房子都買不起。勞動者應該參與公司財富的分配,共享成果。所有者可以得財富,但沒有必要全部財富都歸所有者。
今天的新經濟和創新也一樣,企業創新后的財富是否只歸創業者少數人,還是應該分配一部分給員工,因為員工通過5+2、白+黑的工作付出很多勞動。我的想法是,我們必須建立新的分配機制。
關于分配報酬,十九屆四中全會首先提出的就是勞動,這也是我們社會主義最基本的東西。我們的分配規則必須改變,財富分配應惠及職工、惠及所有利益相關者,而不是被所有者全部拿走。
民營企業所有者是這樣,國有企業的上級單位也應該想通這個問題,國有企業的財富不能都被國家拿走,要讓出一部分給管理者、勞動者。企業的員工、企業財富的創造者應該得到應有的收獲。埃及國家立法,企業的利潤至少要10%分配給員工,這里指的是財富,而不是指工資成本。
國企應該積極改革。比如說華為,去年我專門和任正非談了很長時間,華為的成功主要是因為有任正非的企業家精神,加上它的財富分享機制。我們學萬華,萬華做得好也是因為機制,萬華的股權結構是國有股20.6%,職工持股20%,剩下是散戶。
最高領導人去年6月13日視察萬華時,講了一段發人深省的話,“誰說國企搞不好,要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。”最高領導人講的這一席話回答了國企改革的關鍵點,是指導國有企業改革的箴言。
“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革”就是說國企能搞好,但搞好一定要改革,不能不改革。現在有人認為國企搞得很好,還改哪門子革?
“抱殘守缺不行”,我們關鍵要理清楚“什么是殘”“什么是缺”“誰在抱殘”“誰在守缺”,這是我經常思考的問題。過去那些條條框框、陳舊的觀念就是“殘”和“缺”。
政府部門和國企領導人都有“殘”和“缺”。“改革能成功,就能成為現代企業。”企業想成為世界一流的前提是改革能成功。
從事國企改革部門領導,國有企業的領導人都要認真思考最高領導人講的話,要不要捫心自問,要不要自我反思?要不要為改革勇于擔當,放手一搏?如果認為改革都是別人的事,責任都是別人的,和自己無關,國企改革恐怕一萬年都完不成,也永遠沒有結束的日子。

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